Prijsverhogingen en krantenuitgevers in disruptie

Bron: Mediaswitch http://regioswitch.tumblr.com/post/22186103773/de-prijs-van-de-krant
Bron: Mediaswitch http://regioswitch.tumblr.com/post/22186103773/de-prijs-van-de-krant

Recent verscheen in Duitsland een interessant onderzoek naar het effect van prijsverhogingen op de oplage van dagbladen. De conclusie: kranten zouden hun prijzen moeten verhogen want zij hebben een lage prijselasticiteit. Dit wordt onderbouwd met de aanname dat veel van de prijsgevoelige en minder loyale lezers door de jaren heen al zijn opgestapt. Een duik in de historische data van Nederlandse krantenuitgevers lijkt deze aanname te bevestigen. Zouden Nederlandse dagbladen dus ook hun prijzen verder moeten verhogen?

Hans van Moorsel (Thaesis) analyseert de relevante data.

Gastbijdrage door Hans van Moorsel MSc (Thaesis)

Vanuit de onderzoeksagenda van Thaesis naar bestaansrecht in disruptie volgt Thaesis onderzoeken naar strategieën in reactie op de disruptie in de dagbladenmarkt op de voet. Inderdaad blijken de prijzen in Nederland aanzienlijk harder te zijn gestegen dan de oplages zijn gedaald (met name vanaf 2008) en dan wordt niet eens gecorrigeerd voor andere externe effecten die de oplages negatief hebben kunnen beïnvloeden (zie figuur 1).

Echter op basis van onderzoek naar disruptie in andere markten beargumenteert Thaesis dat het in specifieke omstandigheden onverstandig is om simpelweg met een premiummodel een economisch winstmaximaliserende strategie te volgen. In deze context is een sterke koppeling tussen de pricing en een heldere langetermijnstrategie noodzakelijk. Zonder deze koppeling kiezen krantenuitgevers voor een afbouwscenario, in plaats van een uitweg uit de disruptie.

Het verraderlijke pad naar hogere marges en meer winstgevendheid

Commerciële bedrijven zijn van oudsher gericht op het verbeteren van producten die ze vervolgens met hogere winstmarges kunnen verkopen aan de meest veeleisende en loyale klanten in de high-end van een markt (Christensen, 1997). Dit heeft hen historisch geholpen succesvol te worden en werkt prima in stabiele markten.

Het probleem is dat dit tegelijkertijd de deur opent voor disruptieve innovaties aan de onderkant van de markt. Deze innovaties spreken een grote groep consumenten aan met een goedkoper, toegankelijker en simpeler product dat voor die groep precies goed genoeg is. Hoe bestaande bedrijven geneigd zijn hier op te reageren wordt perfect geïllustreerd door wat er gebeurde in de staalindustrie.

Lessen uit de reacties op disruptie in de staalindustrie

Historisch kwam het leeuwendeel van de staalproductie uit gigantische geïntegreerde fabrieken. In de jaren ’60 verschenen echter disruptieve ‘mini-mills’ op het toneel. Deze veel kleinere fabrieken produceerden aanvankelijk staal van lage kwaliteit op kostenefficiënte manier doordat ze hiervoor schrootmateriaal omsmolten in kleine ovens. Het enige segment dat genoegen nam met deze lage kwaliteit was wapeningsstaal waar de laagste marges werden behaald: marges rond de 7%.

Met hun hogere kostenstructuur was het voor de grote geïntegreerde fabrieken niet aantrekkelijk om dit disruptieve concept te adopteren en in die lage margemarkt te blijven concurreren. Ze waren zelfs blij te vertrekken uit dat commodity gedeelte van de markt en zich te richten op meer winstgevende gedeeltes daarboven. Met hun lagere kosten realiseerde de disruptieve toetreders aantrekkelijke winst in concurrentie met de geïntegreerde fabrieken.

Toen zij er in 1979 in slaagden de laatste geïntegreerde fabriek uit dat marktsegment te concurreren, bleven er alleen lage kostenconcurrenten over. Deze concurrentie zorgde er al snel voor dat prijzen zo hard daalden dat geen van hen nog aantrekkelijke winsten kon behalen. Al snel beseften de disruptieve toetreders dat ze pas weer aantrekkelijke winsten konden behalen als ze er in slaagden om groter en beter staal te produceren voor een hoger marktsegment waar de marges 12% waren. Toen ze hier in slaagden en dat gedeelte van de markt aanvielen vond eenzelfde proces plaats als in het segment van schrootmateriaal. Opnieuw waren de geïntegreerde fabrieken bereid om afscheid te nemen van dat gedeelte van de markt. Het was niet logisch een positie met relatief lage marges te verdedigen omdat het alternatief het uitbreiden in een hoger segment was: het segment van constructiestaal waar met marges van 18% veel hogere winstgevendheid te behalen viel.

Uiteindelijk daalde de winstgevendheid van de disruptieve toetreders opnieuw als gevolg van onderlinge concurrentie en werden ze gedwongen weer omhoog te bewegen. Dit verhaal eindigt uiteindelijk met de disruptieve ‘mini-mills’ die bijna alle geïntegreerde fabrieken uit de gehele markt hebben beconcurreerd.

Paralellen tussen de staalindustrie en de markt voor nieuws

Dit proces van disruptie wordt weergegeven in figuren 2.a, 2.b en 2.c en is een hardnekkig terugkerend fenomeen in vele verschillende markten. Hoewel de staalindustrie op eerste oogopslag misschien niet de meest logische analogie is met de markt voor nieuws, zijn er een hoop parallellen.

Veel uitgevers zagen de (gratis) online nieuwsbronnen aanvankelijk vooral als oppervlakkige en sensatie gedreven content die niet op kon tegen de kwaliteit (en marges) van de kwaliteitsbladen. Online domineerde inderdaad in toenemende mate op commodity categorieën als technologie en gadgets, entertainment, roddels en politiek en verovert eigenlijk op deze manier het wapeningsstaalsegment van de nieuwsindustrie. Een toenemend aantal kranten kiest er vervolgens voor dit gratis segment te verlaten en kwalitatieve content achter betaalmuren te zetten.

Ook vanaf de advertentiekant gaat de vergelijking op. Het waren aanvankelijk de kleine, simpele rubrieksadvertenties die online gingen en die in vergelijking met de grote dure advertenties in papieren kranten niet erg aantrekkelijk waren voor krantenuitgevers. Zonder print legacy, met lagere vaste kosten en meer flexibiliteit door een kleinere omvang waren deze lage margemarkten voor online spelers als Nu.nl en Marktplaats wel interessant. Nieuwe spelers zijn echter continu bezig hun model te verbeteren en te verbreden naar producten en diensten met hogere marges. Het punt is hier dat disruptie wel laag in de markt begint maar daar bijna nooit blijft. Het is een kwestie van tijd voordat iemand er in slaagt een succesvol model te vinden dat de lage kostenmethodieken van online weet toe te passen voor hoogwaardige journalistieke proposities. De markt voor nieuws wordt dus uiteindelijk veroverd door nieuwe spelers.

Prijsoptimalisatie alleen aantrekkelijk op de korte termijn

Krantenuitgevers zouden zonder meer een goed beeld moeten vormen van de prijselasticiteit van hun aanbod en de ruimte die dit hen biedt voor prijsverhogingen. Op de korte termijn kunnen zij zo met de kracht van hun merk en de vertrouwdheid van het print medium hun opbrengsten vergroten. Dat doen zij door in te spelen op een vraag die wellicht minder elastisch is dan aanvankelijk werd aangenomen.

In figuur 3.a is weergegeven hoe een winstmaximaliserend bedrijf met onderscheidend vermogen zijn prijs kiest met een relatief elastische vraag. In figuur 3.b is weergegeven hoe de optimale prijs veranderend indien er sprake is van een minder elastische vraag. Uit de grotere omvang van het blauwe blok in figuur 3.b blijkt dat in dit geval met een kleinere afzet inderdaad hogere opbrengsten worden gerealiseerd. Echter, deze strategie gaat mank zonder analyse van (toekomstige) substituten. De stap in bovenstaande figuren van 2.a naar 2.b kan met hogere marges nog wel aantrekkelijk zijn maar in figuur 2.c blijft er uiteindelijk een te kleine markt over.

Nieuwe toetreders en substituten leiden op de lange termijn tot een afnemend marktaandeel van de krant en een vraagcurve die naar beneden zakt. Dit effect is weergegeven in figuur 3.c, de prijzen zijn hier gelijk aan de gemiddelde kosten en is de winst nul, zelfs al heeft de krant een sterk merk en minder elastische vraag. Kortom, prijsoptimalisatie is alleen aantrekkelijk op de korte termijn.

De afwegingen van krantenuitgevers bij de keuze om wel of niet de prijs te verhogen

Een krantenuitgever die voor prijsverhoging en/of een premiummodel kiest moet zich goed realiseren dat hij zich waarschijnlijk op het pad bevindt waarin zijn bereik dusdanig afneemt dat zijn advertentieomzet niet langer standhoudt. Als de overtuiging is dat een kleine niche van hoge kwaliteit voldoende omvang heeft om de vaste kosten te dekken en in zekere mate bescherming biedt tegen opkomende disruptieve substituten, hoeft dit geen kansarme strategie te zijn.

Gezien de snelle technologische ontwikkelingen, zoals bijvoorbeeld flexibel e-papier, is het zeer de vraag of krantenuitgevers hierop kunnen vertrouwen. Impliciet betekent dit ook dat de uitgever langzaam afstapt van een businessmodel gericht op bereik en advertenties en de kans op het aantrekken van een nieuwe generatie lezers kleiner wordt. Over snelle technologische ontwikkelingen en de toekomstvisie van Thaesis op het segment van dagbladuitgevers leest u meer in De uitgever aan het woord 2012.

In deze context is het daarom alleen verstandig te kiezen voor een prijsverhoging indien deze in samenhang is met een heldere langetermijnstrategie. De additionele opbrengsten van prijsverhogingen worden dan gebruikt om te investeren in initiatieven gericht op nieuwe groei. Door de disruptie op tijd te omarmen en een nieuwe positie te claimen in een veranderend speelveld kunnen nieuwe doelgroepen en marktsegmenten worden aangeboord. Deze uitdagende maar voor gevestigde krantenuitgevers kansrijke optie biedt een ontsnappingsroute wanneer de krantenuitgever, opgejaagd door disruptie, niet langer met prijsverhogingen omhoog kan bewegen.

Wilt u meer weten over pricing en de strategische opties voor krantenuitgevers, neemt u dan contact op met Hans van Moorsel of Theo Huibers van Thaesis.

Bronnen:
Christensen, C.M. (1997). The innovator’s dilemma: When new technologies cause great firms to fail. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.